La transferencia del conocimiento como estrategia para enfrentar la batalla por el talento.
Se le nombra “Batalla por el talento” al reto actual al que se están enfrentando las organizaciones ante el desabasto de talento calificado. Inicialmente, se planteó que esta escasez mayoritariamente ocurría en posiciones técnicas en giros industriales.
Sin embargo, la escasez del talento está sucediendo a nivel mundial, incluyendo posiciones estratégicas en servicios, tecnología, banca, etc.
La falta de talento calificado genera afectaciones millonarias en las organizaciones.
Cuando una organización crece, requiere contratar a más colaboradores para satisfacer la nueva demanda de su mercado y si no pueden incorporar a este talento; su crecimiento y expansión peligran.
¿Por qué está ocurriendo la escasez del talento?
1. Las empresas se enfocan en el talento externo, descuidando la habilitación y desarrollo del talento actual.
Actualmente, un gran número de organizaciones desean encontrar al talento calificado y especializado en su giro en el exterior de sus filas. Prestando poca o nula atención al talento interno para volverlo especializado y altamente calificado.
Se podría pensar que es más rápido lograr la productividad contratando a una persona con las certificaciones y/o estudios que le acrediten como talento especializado, sin embargo, este nuevo ingreso necesita cruzar una curva de aprendizaje y adaptación para poder desempeñar sus funciones de manera exitosa.
En caso de que la organización no cuente con un modelo adecuado para preservar y transferir el know-how, la curva de adaptación (del nuevo integrante) podría extenderse considerablemente.
Desarrollar internamente al talento calificado puede sonar como una solución simple. Pero puede tornarse compleja si no se cuenta con un modelo adecuado para efectuarlo.
Cuando en las organizaciones se busca que los procesos críticos sean atendidos exclusivamente por talento que cuente con acreditaciones formales, podría generar que se deje de percibir, habilitar y promover al talento actual, personas que cuentan con un profundo entendimiento de la dinámica del negocio, su particularidad y complejidades.
Nos hemos percatado que en múltiples ocasiones se busca al talento especializado en el exterior por políticas de contratación que fueron establecidas años atrás, o bien por temor a promover a un colaborador que actualmente está cumpliendo satisfactoriamente con su función, ya que esto implicaría llevar a cabo 2 procesos de habilitación; el primero para su carta de reemplazo y el segundo para habilitarle en sus nuevas funciones.
Aunque pudiera parecer difícil de creer, un gran número de organizaciones desconocen cómo gestionar y transferir el conocimiento para efectuar un proceso de sucesión de funciones, afectando el upskillin y reskilling entre sus equipos de trabajo.
Esta situación genera una fuga de talento que afecta a su marca empleadora, ya que los colaboradores que salen de la organización comentarán su experiencia y esa reputación negativa provocará que exista una menor postulación en sus futuras vacantes.
Algunas de nuestras recomendaciones para afrontar esta causa desde la transferencia del conocimiento son:
- Identificar con claridad los procesos críticos en los que se requiere el talento calificado.
- Localizar a las personas consideradas expertas que (en la actualidad) cuentan con conocimiento y habilidades (know-how) privilegiadas.
- Determinar con precisión el conocimiento y las habilidades específicas que les permiten desempeñar las funciones de alta especialización exitosamente.
- Formar equipos de trabajo especializados en construir y transferir el conocimiento de manera continua.
- Determinar cuando la habilitación interna requiera reforzamiento de certificaciones externas por cuestiones relacionadas a normativas, políticas o reglamentos.
- Seleccionar al talento actual que ha recibido el conocimiento, que ha demostrado alto desempeño y está dispuesto a cursar las certificaciones necesarias para perfilarse a una posición de alta especialización.
- Desarrollar estrategias de sucesión y aplicarlas como una práctica continua en la organización.
Te recomendamos consultar el Modelo EDDIT® para la Gestión y Transferencia del Conocimiento.
2. Habilitación inadecuada que provoca falta de enganche y sentido de pertenencia.
Cuando la demanda es alta y el tiempo limitado, la presión se intensifica y los colaboradores lo resienten.
La presión y exigencia del mercado actual demandan mayor velocidad y tiempo de respuesta inmediato. Irónicamente, se habilita menos al personal, pero se les exige alto desempeño en menor tiempo.
Estos factores generan un caldo de cultivo que provocan una sensación de agotamiento, lo cual puede llevar a los colaboradores a sufrir fatiga crónica a nivel físico y emocional. Impactando en su productividad.
Los colaboradores desean formar parte de un propósito, desean contribuir al logro de los objetivos de su empresa. Sin embargo, cuando sus objetivos no son claros y no se les habilita adecuadamente para cumplir con sus funciones, constantemente recibirán reclamos por su desempeño, lo que provoca disminución en su compromiso y enganche.
En meses recientes realizamos un estudio en 10 organizaciones de distintos giros (todas con al menos 15,000 empleados) en el cual identificamos un hallazgo relevante:
Arriba del 70% de los colaboradores de contribución individual y más del 60% de las posiciones de liderazgo manifestaron niveles de insatisfacción debido a la falta de claridad en la ejecución de sus funciones.
Esta percepción se daba a pesar de que el clima laboral en las organizaciones que analizamos era bueno, el compromiso hacia el logro de resultados era alto y los procesos documentales existían. Este y otra decena de hallazgos nos permitieron concluir que:
“Los colaboradores desean cumplir con sus funciones, pero carecen del conocimiento (no necesariamente documental) para efectuarlas como el negocio requiere”.
Capacitar/habilitar al talento para que cumpla con sus funciones efectivamente podría sonar como una acción que toda organización efectúa con regularidad, sin embargo, esto no es así.
El factor de obsolescencia de la información juega un papel crítico y en muchas ocasiones empuja a los líderes inexpertos hacia posturas inadecuadas del tipo: “Es trabajo de mis colaboradores investigar como hacer su trabajo” o “Para que invertir en capacitarlos si los procesos cambian constantemente”.
Algunas de nuestras recomendaciones para lograr que los líderes (de tu organización) implementen la gestión del conocimiento como estrategia para potenciar el enganche en sus colaboradores son:
- Concientizar a los líderes sobre su responsabilidad para acelerar la curva de aprendizaje en el talento de nuevo ingreso y mantener actualizados al equipo actual.
- Acompañar a las áreas para que desarrollen proceso de onboarding específicos sobre las funciones del área.
Es importante distinguir entre un onboarding institucional y uno específico del área en el que desempeñarán su función. No es necesario generar manuales escritos, se puede innovar en la forma de generar repositorios o bancos de información, como videos cortos que expliquen los “cómo” de las tareas. Así, se logra generar un modelo donde el know-how evoluciona con cada colaborador.
- Desarrollar células de trabajo donde los colaboradores puedan asumir roles de habilitadores entre sí, evitando asignar solo esta tarea a posiciones expertas o de mayor jerarquía. (te podría interesar el artículo “20 jubilaciones” donde abordamos cómo crear células de trabajo).
- Invitar a las áreas a democratizar su know-how, para que puedan compartir mejores prácticas con otras áreas similares en distintas regiones, logrando así que maximicen los resultados y generando una cultura de preservar el conocimiento para aportar valor a la sostenibilidad del negocio.
- La clave es y será la constancia, la tarea de habilitar jamás terminará, es un proceso continuo y en evolución. El trabajo de habilitación que se realiza hoy, será obsoleto en un futuro cercano. Es nuestra tarea como organización formar líderes que implementen continuamente la transferencia del conocimiento como estrategia para garantizar la permanencia de sus mejores colaboradores y la competitividad de su área a cargo.
3. No se atiende el deseo de co-creación por parte de los líderes y colaboradores.
Las marcas empleadoras están siendo evaluadas por su capacidad para generar ambientes colaborativos. Identificamos que “sentir que sus propuestas son escuchadas y generan valor”, es uno de los aspectos más valorados por los colaboradores.
Las personas tienen el deseo de co-crear en beneficio de la organización y sentir que diseñan su futuro en equipo, “desean sentir que son valorados más allá de cumplir una función”.
Para lograr estos niveles de contribución en los equipos, se requieren líderes con la capacidad de gestionar, democratizar y evolucionar el know-how del área y negocio.
Es común presenciar que los líderes evitan fomentar escenarios co-creativos por temor a perder autoridad.
Cuando un equipo democratiza su know-how, puede co-crear soluciones para las problemáticas actuales y adelantarse a las futuras. Esto solo será posible cuando cuenten con líderes capaces de capitalizar el conocimiento como activo del negocio.
Algunas de nuestras recomendaciones para afrontar esta causa desde la transferencia del conocimiento son:
- Generar consciencia en los líderes de la organización que “hoy se compite por el talento con organizaciones que están en cualquier parte del mundo”.
- Concientizar a los líderes que en la actualidad el talento puede generar ingresos desde distintas formas y que un trabajo formal ya no es su única opción.
- Fortalecer la cultura de co-creación mediante prácticas donde los colaboradores de un área, capitalicen el conocimiento de las personas que forman parte de otras áreas que no cuenten con relación directa. Es decir, fortalecer una cultura de pensamiento creativo-crítico, donde el resultado será potenciar el conocimiento en forma multidimensional.
Para ponerlo en términos más claros, utilizaremos el siguiente ejemplo.-
Supongamos que estamos situados en un corporativo donde el área de finanzas se reúne con el área de diseño de nuevos negocios para comprender cómo desarrolla su proceso de ideación y planeación. Si bien el área de finanzas no cuenta con tanta libertad porque está regida por normativas establecidas por entidades regulatorias, probablemente podría identificar nuevas formas en cómo prestar el servicio a sus clientes internos. Al adoptar mejores prácticas en sus procesos funcionales, contribuirá a la capitalización del conocimiento, construyendo un nuevo know-how y aportando un valor directo a la competitividad del área y a la sostenibilidad del negocio. Conclusión Las organizaciones pueden implementar la transferencia del conocimiento como una herramienta estratégica para afrontar la batalla por el talento.
Conclusion
Las organizaciones que han adoptado el Modelo EDDIT® como parte de su cultura de trabajo en sus distintas. Han logrado crear espacios de colaboración que incrementan el compromiso y el enganche en sus equipos actuales, acelerando también la productividad en sus nuevas contrataciones.
Obteniendo un importante beneficio en su reputación y prestigio como marca empleadora, Además están logrando una significativa ventaja competitiva al preservar y potenciar su conocimiento.
Explicación de algunos conceptos utilizados.
Diferencia entre “formación y desarrollo” y “habilitación por transferencia del conocimiento”.
En nuestra trayectoria nos percatamos que existe una poderosa diferencia entre los conceptos “formación y desarrollo” y “habilitación por transferencia del conocimiento”.
Cuando utilizamos el término “formación y desarrollo” nos referimos a proveer de las habilidades y conocimientos estratégicos necesarios para que el colaborador haga fit (coincida) con la cultura de la organización.
Esto incluso se puede aplicar como un plan de carrera para el fortalecimiento del mindset y adecuación del modelo de comportamiento requerido en la organización.
La formación y desarrollo puede brindarse por áreas centrales.
Cuando empleamos el término “habilitación por transferencia del conocimiento” nos referimos al acto de proveer el conocimiento específico requerido para desempeñar una función, responsabilidad y/o tarea en forma exitosa.
La habilitación mediante la transferencia del conocimiento debe ser continua para lograr afrontar los cambios del mercado y lograr la competitividad del área y sus equipos.
La gestión y transferencia del conocimiento es algo que compete a cada área o departamento. Esto es la esencia del knowledge management y es por tal razón que debería ser implementado en todas las áreas de la organización.
